团队这个词对每位在职场或即将踏入和离开的人都不陌生，也许有人很期待团队，有很笑了，也有人很沮丧。团队在每个人心中的定义和理解都会不一样，每个人都期望自己能像亮剑中独立团这样的团队能打硬仗，也想像李云龙一样能带领一支能打胜仗队伍。
只要有人的地方就有江湖，江湖是一种抽象的概念,是人与人之间的关系,尤其是古时的侠客之间,恩恩怨怨，现代职场也是江湖，同事、领导、下属、经理人，投资人等等不同人扮演着不同的角色，在同一个舞台寻找自己在这片江湖的位置，公司为了更好的管理，把员工根据业务线或项目分成不同的小组，每个小组选出一位主管，主管指挥这群人干活，起初任何一个小组都不像团队，都是为了业务发展或项目的需要，从不同的组借调或外聘人员进来组成一个团伙。
团伙即没有主心骨，也没有核心价值观，更没有主动性完成自我管理，每个人都可能会看菜下饭，看人做事，每天会算计着今天做了多少事，哪一位同事做的比我少，不知道他工资是否也比我多，“能力越大、责任越大”在团伙里会变相成“能力越大、越吃亏，知道的越多越累”，在项目开始在主管或公司领导“引诱威逼”下大家相安无事，也忙着项目早点完工，长此以往，谁也不会去管他明天这个项目会不会破产，系统的稳定性和可扩展性，编码规范、测试流程，上载流程形成虚设，客户开始骂娘了，于是在团队领队的组织下开始不定的开会，不停的强调流程，以为流程这根稻草会成为救命草，结果一上流程，员工们各自开始为了配合流程开始不停的“造文档”，每个流程环节该有的和不该有的文档都在一夜间造出来了，最后文档就连编写的人自己都看不懂，成了“有字天书”。
提高团队协作效率，首先要建设好团队，这里不去重说如何建设团队，团队建设好了，要实现团队间的高效协作需要团队的经营，身为IT从业人员，很能理解作为一位码农艰辛，以及在工作中协作的困惑，因IT公司是脑力劳动密集型的工作，大家现在都在提用户体验，用户的要求推动，分工精细化，从UI设计，交互到系统的开发，测试，运维都由不同的专业工种分工协同合作，只要某一个环节工作脱节，就会导致体验的下降，甚至导致项目的失败，团队能合作不代表能高效，要达到高效必须先能协作，以下相关经验供参考。
一、团队间的信任问题
团队队员间如果互相猜忌，各怀鬼胎，导致队员们不能敞开心胸，无法包容工作中的摩擦，无法包容工作不均的分工，无法包容工作中的不同意见和反对建议，队员间的信任通常是因为信息不透明，团队的每个成员对同一个项目信息，包括项目干系人，项目奖励，项目的工期，项目的预算等都有知情权，而不仅仅是几个骨干常开小会，小团队决策，小会议决策，其它一线开发人员只是执行，必须打破传统的阶层和领导关系，一切以项目目标和服务客户为导向，建立高效的沟通平台，在有条件挑选团队的情况下，尽可能的每个人有自己的专长，并且授予对工作足够的专家决策权，充分发挥每个成员的专业能力和发挖掘专业精神。
二、团队间的公平公正问题
公司在物理上是不可能有绝对的公平，但在逻辑上可以做到相对的公平，团队公平公正关注点主要体现在，工作量分配，工作责任，工作奖励三大方面，工作的分配问题，在可以实行专业细分尽可能细分，这样可以把具体的事物定位到具体的责任人，并且是专业所长，通常情况下没有这种条件，工作的分配可以根据项目情况进行纵向或横向分工，也可以按软件过程进角色分工，并必须明确工作范围和交付要求，减少扯皮，分工后需在项目启动会上强调并明确责任，风险可控的工作充分授权，有风险和挑战的工作需单独沟通和对工作包装后再次授权。明确分工后责任到人，减少事后诸葛或扯皮，奖励尽可能先团队后个人，树典型，尽可能分钱方式。
三、团队间互动问题
团队管理很重要的一项工作即沟通管理，沟通管理不是简单的邮件，电话分配式沟通，邮件，电话，会议，短信，即时通讯，面对面这些沟通的方式和工具都有不同的应用场景，需要熟练去撑握每一种工具的用途，除了这些工具的使用外，沟通首选要明确目标，以及沟通的交付成果，很多团队在大会，小会沟通完后没有结论，没有下文，团队间互通沟通需要建立好的环境，这个可以根据团队成员的互动实际情况而定，有些团队沟通基本上不是面对面，坐在面对面也是发邮件方式，似乎为了证明自己的存在，可以适当的借助一些工具来增加团队间的小互动，如QQ群，微信群，多用些非正式的沟通工具来增强友谊，同时可以采用早会的方式，并且轮流主持这样可以让团队成员在小型会议上有表现的机会，让团队成员能站在不同的角度去体验、体会，这样能更深的加强互相之间的理解。
四、团队流程制度问题
流程一直被项目管理者追捧，很多管理者认为项目出了问题一定是流程不合理，流程执行不到位，首先要深入理解流程的意义，不能为了流程忘记了目标，流程只是管理的一个工具，管理目标是否可以通过流程能够达成或者优化?一但走流程势必会增加工作内容，增加管理成本，流程需要人去检查，需要人去维护，需要人去优化，流程需要长时间的改进和沉淀才能稳定，而不是永远不变，外部客户环境和内部团队环境都会影响到流程的执行效率，不同的项目性质应该采取不同的管理方式，流程可轻可重，亦可全流程或针对某一个过程进行流程化管理，小型、业务变更快的项目不适合全流程，这样的周期会很长，并且需要配置的资源比求较高，如果是项目要求稳定性高，精确度高复杂项目，可以走全流程，以确保项目从需求到运维的全生命周期可控。
