Team里的一个小伙子离职了，对此感觉有点可惜。于是跟他长谈离职原因，他说在这里主要是他现在干的东西跟他的发展方向不对，他想往Linux方向发展，而这边做的很多东西比较杂让他没法专注。另一个原因就是他觉得我对他不够满意，这跟我开会时常问些问题让他觉得难堪有关。
这让我有点醒悟，对于年轻工程师的管理我的确没有经验，所以也就按我一直以来的方式来对待他们，其实也说不上管理，毕竟我也是刚刚才开始带人，对于管理下属没什么经验，我的方式很简单，就是目标结果导向，每周例会，用项目进度的方式来管理他们的表现，每月用总结的方式，主要是各种数据，如TT及项目完成的数据来评定他们的评级。我曾尝试用每周一对一谈话的方式去了解他们的想法，但是后来发现效果不太好就没有继续下去，现在回想起来，我应该至少每月一次跟他们做这样一对一的谈话以及时了解他们的想法。对于一些需要我指导的情况，我一般采用案例教学的方式，例如下属正在升级一部服务器，可是升级过程中挂掉了，我就会跟他分析为何会挂掉，如果是我的话，我会怎样处理。还有就是分享自己的一些失败案例，让他们了解一些情况。
员工离职90%跟manager有关，要怎么带好下属，对我来说的确是个挑战，既要尊重他们的想法和自身职业规划，又要将他们往公司的业务发展角度拉。对于较年长的员工管理的话，个人觉得相对比较容易，因为他们相对成熟，想法也比较固定，尽量满足他们的想法就好了，当然物质激励是其中很重要的一点。而不足之处是年长员工不容易激励引导，如让他们去学习新的技术，他们比较缺乏动力。对于年轻员工，他们的学习动力相对强，所以工作上学起来也很快。但是年轻员工容易出现情绪问题，没有及时沟通好的话，例如我这次，他们就可能辞职了。
这对我来说是一个很好的经历。虽然被老板challenge了，不过这让我学到不少东西，加深了对员工管理的认识及如果做一个manager的认识。
