2013年，有幸又认识了一批刚刚毕业，并加入到公司的年轻人。从去年校园招聘开始，已经认识约14个月。2013年对于他们而言，是从学校进入社会的第一年；2013年，对于我而言，很有可能是这种培训模式的最后一年。恰值在岁末总结盘点之际，仅以此文，献给这波2013年我招进来，并培训过的职场新鲜人们。
2012.11月，最早的一波实习生到了公司，很感谢他们的勇气，当时采用的是导师指导，直接上手干活的方式，比较粗暴，对个人的主动性要求较高，这个阶段，几个人表现的都不错，其中某人还直接在2013.3月份做了二营培训的讲师。
2013.3月，这两年的这个时间段，我都会把自己调整到最好的状态，抽出三个星期的时间，搞一个完整版的部门培训。其他的时间是例行的业务和技术的培训。有两个原因：其一是个人精力有限，压榨自己的精力到极点的情况，每年一次就记忆犹新了。其二，这些东西多是好的东西，在应届生还没有正式接触职场前，多展示一下是好的，因为他们还是一张白纸。和社招的人员谈一些道理，概念，方法论，不容易接受还好，还很容易被理解为空谈或忽悠，适得其反，所以还不如就事论事的讲业务和技术，反而对双方更好。
然后，就是每天和新员工的沟通，30+人的日志回复，各种培训的动态观察。附录一些日志的点评清单，现在看起来，可能别有一番感觉吧。整个培训期间，加起来几万字，碎碎念。
最后是结营，你们这届比2012那届的勇敢，你们选择的是地狱模式。
至于细节，我们说好不说出去的，不是么。刚刚好又在某人总结里面看到这句当时反复提到的话：人的记忆会选择性的过滤掉难过和痛苦，只留下快乐和美好。
2013.4月，和非自己部门的童鞋，结营后进行了一对一的沟通，也是一个费脑子的活儿。对外派出去不怎么见面的人，指导一下说：你有1、2、3、4个问题，怎么解决呢？你可以多学点业务，具体一点会要求你学XX和XX；你可以尝试自己做个网站锻炼一下前端的技术；你可以多写一些案例，磨练一下自己的表达能力——这种方法不错，在大家最佩服的当口，你给的要求可能去做的可能性比较大。但是自己部门，就不能走班主任范儿——你自己也有种种缺点，如果一开始就被大家吹捧到天上，后面随着接触的越来越深，缺点暴露的越来越多，大家对你的信服反而会越来越少，甚至有逆反心理：就你这么多缺点，还好意思正义言辞的要求我们呢，也不看看你自己的德行。
2013.5月，实习生都返校了。2013届的童鞋约我们去学校回访，这是第一次发生，很自然也很突然，然后我们就去了安徽大学。本来还计划到哈尔滨去的，可惜因种种原因没能去成，只把一个追求爱情的兄弟，从安徽坑到了哈尔滨，致歉。
2013.7月，随着毕业后的正式入职，很多事情就只能放手，更多的精力转入到本部门的应届生们。首先是部门的保留节目，T恤秀。可以分享一下，统一服装能够提高一个团队的凝聚力。所以很多培训上来就是定团队名字、队歌、队标。有人抨击是作秀，但是我保留自己的意见。针对新的团队，这是一个快速提高凝聚力的好方法。
2013.8月，随着大家的逐步转正，小范围的组织了几次聚会。
2013.9月，这个月份开始，就是接二连三的告别，借着这个机会，又打包集中讲了很多我认为好的，值得推荐的东西，开了一周的私房课。当然，每天加班的节奏，也拖苦了或主动或被动来听分享的人。
2013.10月——现在，慢慢的大家都开始进入工作节奏，就是搞个培训，也因为种种工作安排，人来的七零八落的，所以再次庆幸三四月份有机会，把很多东西一股脑的塞给大家。同时，周末的聚会和活动安排的比较多。
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早几年很多人问我，有没有什么好方法带团队？
这个问题没法回答，因为基本上没有标准答案。因为这肯定不是通用的几个所谓技巧就能搞定的。特别是研发体系这种队伍，很较真，逻辑思维很强，如果你是用所谓的管理方法暂时搞定他，回头他想明白之后，肯定以后就再也不信服你。言传身教，以身作则，可能是比较好的方法，同样，将心比心，如果你对你的员工投入非常多的时间和精力，自然你会获得一个比较有执行力和向心力的团队。如果你只是吹牛，扯淡务虚空谈，不去指导和帮助大家，结果可想而知。
当然，既然是总结，就不能只显摆自己。实际上，今年在新员工培养上，还是陆陆续续出了一些问题。
第一、对人对事考虑的太过理想化。
这个问题，是我在讲《自控力》的时候，忽然想明白的。再面试每个人的时候，我都是在纯粹的理想情况来构想的：如果我有足够的精力，你也有足够的投入度，那么我手把手的，因材施教的教，在几个月后，你会成长成什么样子，在一年、两年后，你会成长为什么样子。但是现实情况是，我的事儿太多，要带的人也太多。你刚毕业，很多心理上的波动要微调。所以实际执行的时候，才会慢慢的走样，或者直接砸到项目中，边干边练。
彼此的期望太高，遇到实际的问题时，大家的心态都不对。就如同前段时间，我又重新见到一位已经离职的童鞋时说的：也就是你走的时候，大家都很伤感，我感觉还有很多好东西没有教给你，你就走了，不行，要突击培训一下。如果你不走，几乎肯定还是继续一脚踹进项目里，自己摸打滚爬的摸索，遇到问题我指点两句就完事儿的模式。
所以以后再带新人，做小结性质的指导还能挤出时间来。那种幻想自己手把手教，肯定能教出来几个优秀的员工出来的想法，已经不合时宜了。转化思路，不能再互相耽误了。
第二、需要重新刷新培训模式。
我们的培训在公司范围内都是比较早的，课程已经刷过至少四轮。但是在今年的培训中，依然出现一些问题。整体而言，一些人适合先学习后干活，这样才不会有恐慌感；有的人适合先干活再学习，这样才能有学习的思路；所以要把培训的目的和模式做大规模调整，多开实操类的培训，理论的东西尝试放在一年之后再讲。
第三、在实际工作中的培养培训，方法较难推广。
在部门内部，尝试硬压了一些能力指标，比如案例篇数的提高，比如某门语言的掌握程度，比如一些测试工具的考核。但是这种模式只适合在部门内部尝试，外派到产品线的童鞋，肯定不吃这一套。虽然我们反复灌输，学习是需要自发的，如果你自己不主动，就学习不进去新的东西。但是一些必备的知识，还是要按照必修课的做法要推行下去的。那么，在实际工作中，日常的提升，是在目前的组织架构下，遇到的一个现实问题。
最后，此篇分享了2013年，在应届生培养方面的一些点滴，以此为纪，纪念你们的第一年踏入职场，纪念我花费心血最多的一届新员工。希望大家都在2014年，在自己的道路上取得好的成绩。
